Minggu, 29 November 2009

PERUBAHAN KEPEMIMPINAN DAPAT MENGUBAH BUDAYA ORGANISASI

ABSTRAKSI
Adalah suatu proses yang wajar apabila di dalam suatu organisasi terjadi pergantian manajer, baik di eselon puncak, tengah, maupun rendah. Bagi organisasi, pergantian tersebut selalu mempunyai dampak terhadap keseluruhan proses organisasi, yang diharapkan selalu menuju ke arah tercapainya tujuan organisasi. Dampak yang paling tampak bahwa setiap pergantian manajer/ pemimpin akan membawa perubahan bagi organisasi, khususnya budaya dan 'wama' organisasi tersebut sesuai dengan karakter manajer/pemimpin tersebut. Paling tidak ada tiga kemungkinan kinerja organisasi sehubungan dengan penggantian manajer, yaitu 1) prestasi kerja organisasi akan naik, karena, biasanya pimpinan baru akan bersifat inovatif dan efektif; 2) prestasi organisasi akan tetap, karena karakteristik kepemimpinan yang biasa-biasa saja; dan 3) prestasi organisasi akan menurun karena kepemimpinannya kurang efektif dan ia sulit beradaptasi dengan lingkungan baru.
Di dalam keadaan yang menurun ini, organisasi dapat dikatakan sebagai "sakit" (paranoid). Sebaliknya, bila organisasi tersebut dapat meningkat kinerjanya, dapatlah disebut organisasi tersebut mempunyai budaya kuat yang sedikit banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan manajer baru, dan dengan demikian organisasi yang berbudaya kuat ini akan sanggup mengantisipasi segala perubahan lingkungan, baik internal maupun ekstemal, yang dinamis.
Tulisan ini dimaksudkan untuk membuat deskripsi bagaimana perubahan-perubahan budaya tersebut dapat terjadi, dan bagaimana sebaiknya dapat keluar dari budaya organisasi yang lemah.









PENDAHULUAN
Penggantian pemimpin/manajer dalam suatu organisasi sedikit banyak akan membawa perubahan dalam diri organisasi yang dipimpinnya. Perubahan tersebut, antara lain menjadi lebih baik prestasinya, menurun, atau mungkin akan tetap saja. Dalam suatu pengamatan mendalam terhadap setiap perubahan yang dialami organisasi sehubungan dengan adanya pergantian pemimpin suatu organisasi dalam beberapa kasus, ternyata ada faktor di dalam diri setiap pemimpin yang sedang berada di eselon atas setiap unit organisasi yang dapat menjadi faktor yang menyebabkan organisasi yang dipimpinnya akan mempunyai budaya lemah atau pun kuat.
Bagi pemimpin/manajer yang sukses membawa organisasinya ke arah prestasi baik (artinya budaya organisasinya kuat), temyata ia mempunyai ciri-ciri kemampuan manajerial yang baik dan juga berhasil mengembangkan budaya organisasi sesuai dengan visinya terhadap fungsi dan tugas organisasi tersebut. Dengan visinya yang kuat, maka seluruh karyawan terdorong dengan kuat pula untuk berprestasi tinggi, secara bersama-sama, selalu berbuat dan berpikir inovatif, dan juga dengan baiknya melayani pelanggan, maka organisasi mempunyai peranan kelangsungan hidup organisasi yang lebih baik.
Karakteristik lainnya, pemimpin tersebut mampu mengembangkan iklim organisasi di dalam organisasi yang dipimpinnya, antara lain sebagian besar anggota organisasi sangat menghayati nilai-nilai, norma-norma organisasi, kesepakatan terhadap strukturisasi dan aturan permainan yang telah mereka buat, masing-masing karyawan berkarya secara bebas, independen di bidangnya namun sekaligus juga merasa saling bergantung (interdependensi) antara yang satu dan lainnya. Pemimpin tersebut mampu membangun kelompok kerja yang dinamis. la adalah pemimpin yang bergaya eksekutif ataupun pengembang (developer).
Dengan karakteristik organisasi yang dibangun oleh pemimpin yang mempunyai gaya tersebut, maka organisasi tersebut dikatakan sebagai organisasi yang mempunyai budaya kuat. Sebaliknya, budaya organisasi yang lemah dapat dilihat dari adanya kerawanan terhadap perpecahan, timbulnya kecurigaan dan saling tidak percaya antara anggota satu dan lain-nya, lemahnya inisiatif dan disiplin pribadi, semakin tinggi sistem pengawasan yang ketat, menurunnya semangat dan motivasi kerja.
Menurut Kotter dan Heskett (1982), budaya organisasi yang sakit tersebut sangat potensial merusak prestasi secara keseluruhan, karena (1) organisasi tersebut tidak melakukan apa-apa untuk mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan; (2) manajernya cenderung bersifat angkuh (arogant), merasa serba tahu dan mengabaikan informasi yang relevan bagi kepentingan organisasi, dan ingin mempertahankan strategi dan praktek kemapanan yang sudah usang; dan (3) perilaku pemimpin yang sering menghargai pelanggan (konsumen) dan anggota yang bekerja bersamanya.
LANDASAN TEORI
A. Budaya Organisasi
Secara umum, budaya mempunyai banyak arti, penekanan, dan konotasi. Kita sering sulit mendefinisikan apa sesungguhnya arti budaya tersebut secara konkrit, lebih-lebih apabila dikaitkan dengan budaya organisasi. Banyak gagasan yang berbeda dalam membuat definisi tentang budaya organisasi.
Budaya itu sendiri, adalah tatanan pengetahuan, pengalaman, kepercayaan, nilai, sikap, makna, hirarki, waktu, peranan, hubungan ruang, konsep alam semesta, objek-objek materi dan milik yang diperoleh sekelompok besar manusia dari generasi ke generasi melalui usaha individu dan kelompok (Andre Hardjana, 1994: 3-4). Budaya ini memainkan peranan penting dalam pembentukan system kepercayaan, nilai dan sikap, yang dapat mempengaruhi pembentukan persepsi manusia. Dengan kata lain, manusia dibesarkan dan belajar memahami lingkungannya dalam suatu budaya tertentu. Cara manusia berperilaku, cara manusia hidup, dan cara mereka berkomunikasi, merupakan respons dan fungsi budayanya. Seluruh perbendaharaan perilaku manusia bergantung pada budaya tempat mereka dibesarkan.
Manusia mempelajari nilai-nilai budaya melalui internalisasi atau penghayatan yang berlangsung selama masa-masa pertumbuhannya sejak pradewasa, dari lingkungan kecilnya (keluarga) dan lingkungan yang lebih besar (masyarakat).
Menurut Edgar H. Schein (1992: 16), budaya organisasi, adalah:
A pattern of shared basic assumtions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (sebuah kelompok yang saling memberi untuk menunjukkan saling adanya upaya memecahkan permasalahan dari dalam dan penyusaian diri keluar dari orang-orang baru sebagai cara menyatukan persepsi, pemikiran dan persamaan menuju yang benar atas permasalahan yang muncul).

Dengan demikian, manusia yang dalam kehidupannya dipengaruhi oleh budaya masyarakatnya, ketika memasuki organisasi, ia harus mempelajari seperangkat nilai, kepercayaan dan norma kelayakan yang berlaku di dalam organisasi tersebut. Pelajaran ini, menurut Schein akan diajarkan oleh seniornya sebagai sesuatu yang benar dan dapat memecahkan masalah-masalah organisasi. Dalam hal ini, budaya organisasi dipahami sebagai nilai-nilai dan praktek-praktek yang dibagi bersama pada semua anggota dan kelompok di dalam organisasi.
Dan hal lain yang penting adalah kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang, yang menjadi pola perilaku, untuk memecahkan masalah yang dihadapi dalam organisasi akan cenderung menjadi suatu bagian budaya dalam organisasi tersebut.
Gagasan-gagasan yang melekat dalam suatu budaya dapat saja berasal dari mana-mana, baik secara bawah-atas (bottom-up), atau dari atas ke bawah (top-down). Kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh kedalaman penghayatan nilai-nilai inti, kejelasan pengaturannya, dan keluasan penyebarannya dikalangan segenap anggota. Semakin banyak jumlah anggota yang menerima dan menghayati nilai-nilai inti, menyepakati makna dan kepentingannya, dan semakin besar komitmen para anggota terhadap nilai-nilai tersebut maka akan semakin kuat pula budaya organisasi tersebut (Andre Hardjana, 1994: 9). Sebuah organisasi yang dewasa, yang memiliki keangotaan yang stabil, dan menanamkan nilai-nilai inti secara mendalam dikalangan para anggota akan memiliki sebuah budaya yang kuat. Dengan kriteria tersebut dibedakan adanya budaya kuat dan budaya lemah. Kebudayaan kuat akan terkait pada efektivitas organisasi dan bercirikan inovatif (pembaruan-pembaruan). Budaya kuat tersebut memberikan kejelasan perilaku yang harus ditempuh dan memberikan identitas plus keterlibatan yang lebih besar ke dalam organisasi.
Dalam organisasi yang memiliki budaya kuat, gagasan-gagasan tersebut biasanya berasal dari para pemimpinnya, baik founders maupun leaders, atau para pahlawan organisasi (heroes). Mereka adalah orang-orang yang mengartikulasikan budaya sebagai suatu visi, strategi bisnis, dan filosofi, serta mengarahkan gagasannya ke arah tujuan-tujuan organisasi.
Hal-hal di atas dapat dilihat dalam pola sebagai berikut: 1. Manajemen Atas. Para manajer tingkat atas, dalam level mana saja, mengembangkan dan berusaha mewujudkan dan melaksanakan suatu visi, filosofi, dan atau strategi bisnis. 2. Perilaku Keorganisasian. Pelaksanaan kerja, yaitu orang-orang yang melakukan cara-cara bekerja yang dituntun oleh filosofi dan strategi. .3. Hasil-hasil. Proses keberhasilan perusahaan yang terjadi dalam jangka waktu yang panjang. 4. Budaya. Suatu budaya muncul mencerminkan visi dan strategi, serta pengalaman orang-orang yang melaksanakan visi dan strategi. Biasanya, nilai-nilai dasar yang dimaksudkan untuk menjelaskan nilai-nilai yang berada pada level yang dalam disebut dengan basic assumtions, karena biasanya ada begitu saja (taken-for-granted).
B. Ciri-ciri Organisasi Unggul
Menurut Peters dan Waterman (1982) organisasi unggul yang ber-prestasi bekerja keras untuk membuat segala sesuatunya menjadi sederhana. Organisasi tersebut mengandalkan struktur yang sederhana, strategi sederhana, tujuan sederhana, dan pola komunikasi yang sederhana pula. Peters dan Waterman (1982: 13-17) menyebutkan ada delapan atribut yang menjadi ciri budaya organisasi unggul, yaitu: 1) adanya kecenderungan ke arah tindakan yang cepat dan tepat (abias for action); 2) mau mendengarkan keinginan pelanggan dan mau belajar dari pelanggan (cose to the customer); 3) pimpinan dan karyawan mempunyai jiwa mandiri dan wiraswasta yang inovatif (autonomy and entrepreneurship); 4) produktivitas melalui penghargaan manusiawi, dekat dengan karyawan, dan memperlakukan karyawan sebagai individu yang dewasa (productivity through people); 5) tetap berorientasi pada mutu (hands-on, value driven); 6) tetap pada bisnis kunci yang telah ditekuni dan berhasil (stick to the knitting); 7) dengan bentuk organisasi yang sederhana dan ramping (simple form, lean staff); dan yang terakhir 8) menjaga nilai-nilai inti dan mengembangkan inisiatif pribadi dalam pengendalian yang ketat sekaligus longgar (simultaneous loose-tight propeties).
C. Managing By Wandering Around
1. Gaya Kepemimpinan Baru
Kemudian, bersama Nancy Austin, Peters (1983) mengatakan bahwa agar organisasi memiliki delapan ciri seperti di atas, maka diperlukan suatu kepe-mimpinan baru, yang disebut MBWA atau Managing By Wandering Around, artinya pemimpin tersebut tidak boleh duduk di belakang meja saja, akan tetapi ia harus melakukan "perjalanan" di dalam organisasi yang dipimpinnya. la harus mempunyai keinginan besar untuk mengetahui apa yang diharapkan oleh bawahannya dan ia mampu bekerja sama dengan orang-orangnya (pegawainya) dan memperhatikan usaha-usaha memacu para pegawai mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik (care of people). Selain itu, kepemimpinan ini haruslah yang sangat memperhatikan keinginan pelanggan, ia harus mau belajar dari pelanggannya (care of customers).
Dan terakhir kepemimpinan yang selalu memperhatikan arti penting adanya inovasi-inovasi yang melingkupi pelbagai kegiatan di dalam organisasi (constant innovations). Ketiga gaya kepemimpinan tersebut akan mampu menjadi faktor yang kondusif ke arah pembentukan budaya organisasi kuat.
Kepemimpinan di sini diartikan sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar orang lain tersebut mau mengikuti keinginan pemimpin tersebut.

2. Gaya Kepemimpinan Eksekutif dan Developer
Dari teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh WJ Reddin, ada delapan gaya kepemimpinan, yaitu yang empat gaya dikatakan sebagai gaya yang efektif, dan empat gaya lagi dikatakan sebagai gaya yang tidak efektif. Teori Reddin ini bertitik tolak kepada tiga dimensi gaya kepemimpinan yang didasarkan kepada dimensi hubungan dengan manusia (Orientasi Hubungan), dimensi tugas (Orientasi Tugas), dan dimensi keefektivan.
Empat gaya yang efektif, adalah gaya eksekutif, gaya developer, gaya birokrat, dan gaya otokrasi bijak. Gaya eksekutif merupakan gaya yang paling efektif karena pemimpin tersebut mampu mengadakan hubungan kerja yang baik dengan karyawannya dan mampu menetapkan standar kerja (tugas) yang tinggi. la berhasil membangun tim kerja yang baik. Gaya pengembang (developer) mampu mengembangkan hubungan kerja dengan orang-orang, namun kurang mampu mencapai penyelesaian tugas secara baik. la sangat mempercayai karyawannya dan memperhatikan pengembangannya. Gaya birokrat, adalah gaya yang menitikberatkan kepada aturan permainan yang telah disepakati. Di luar ketentuan-ketentuan yang berlaku, ia tidak mau mengambil kebijaksanaan. la mau melakukan kontrol secara teliti. Meskipun ia memperhatikan secara minimum tentang hubungan kerja dan tugas, ia masih dikelompokkan gaya yang efektif. Sedangkan otokrasi bijak, merupakan gaya yang sangat mendekatkan diri kepada penyelesaian tugas, dan sebagian kecil hubungan kerja. Akan tetapi, otokrasi bijak ini masih mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan bagaimana memperoleh keinginan tersebut. Ia mampu mengarahkan orang-orang yang termasuk teori 'X'-nya Me Gregor.
Empat gaya kepemimpinan yang tidak efektif, adalah otokrasi, misionari, kompromiser, dan lari dari tugas (deserter). Otokrat sangat memperhatikan penyelesaian tugas dan minimum pada hubungan kerja. la tidak mempercayai orang-orangnya, dan hanya tertarik kepada jenis pekerjaan yang lekas selesai saja. Gaya misionari sangat menekankan kepada hubungan kerja, memberikan perhatian yang kecil kepada tugas. la merupakan pemimpin yang jelek dalam membuat keputusan. Gaya kompromiser, adalah gaya yang memperhatikan kepada tugas dan hubungan kerja dalam situasi kompromi. la juga pembuat keputusan yang jelek. The deserter, adalah gaya yang sama sekali tidak memperhatikan pada tugas dan hubungan kerja, sangat pasif dan tidak mau ikut campur dalam menghadapi tugas-tugas organisasi. la lari dari tugas.
Untuk mengenalkan budaya organisasi yang kuat dengan ciri-ciri yang inovatif, maka diperlukan kepemimpinan dengan gaya eksekutif dan pengembang.
ANALISIS
Dari definisi yang disampaikan oleh Edgar Schein di atas, dapat dikatakan bahwa budaya organisasi merupakan hasil proses belajar, dihayati oleh segenap anggota organisasi, mempunyai pola dan bersifat adaptif. Definisi di atas juga mengasumsikan bahwa di dalam setiap organisasi ada suatu budaya sebagai suatu system makna yang sama-sama (shared) dihayati oleh anggotanya. Melalui penghayatan bersama tersebut terbentuklah kesamaan faham mengenai apa organisasinya dan bagaimana mereka berperilaku.
Dalam praktek, budaya organisasi akan terbentuk lebih nyata, dapat diamati, dirasakan, dialami dan dipahami oleh para anggota organisasi. Menurut Andre Hardjana (1994: 7-8) bentuk-bentuk budaya organisasi, antara lain:
1. Keteraturan perilaku: para anggota organisasi berinteraksi satu sama lain menggunakan bahasa dan tata cara yang berlaku.
2. Norma-norma: standar dan ketentuan perilaku, termasuk petunjuk tentang pekerjaan yang harus diselesaikan.
3. Nilai-nilai baku: yang meliputi nilai-nilai penting yang akan ditanamkan, dibangun dan diresapi bersama oleh para anggota, misalnya kualitas pelayanan, mutu produk dan efisiensi.
4. Filsafat: kebijakan-kebijakan yang mencerminkan kepercayaan organisasi mengenai cara memperlakukan karyawan dan konsumen.
5. Peraturan-peraturan: petunjuk mengenai cara bergaul dengan orgarusasi (apa yang diharapkan anggota dari organisasinya).
6. Iklim organisasi: perasaan secara keseluruhan terhadap tatanan fisik, cara berinteraksi antar anggota, dan pola bertindak terhadap orang luar. Namun, bagaimanakah budaya organisasi yang kuat dan positif tersebut dapat dicapai?
Dikatakan bahwa budaya organisasi yang kuat dengan delapan ciri sebagaimana tersebut di atas, diawali dari pimpinan puncaknya. Pimpinan adalah pihak yang mengartikulasikan budaya sebagai suatu visi, strategi bisnis, filosofi, dan mengarahkan gagasannya ke arah pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Tentunya pimpinan yang mampu mengartikulasikan budaya tersebut menjadi hasil-hasil nyata organisasi, adalah pimpinan yang mempunyai visi dan filosofi ke masa depan dan yang sangat memperhatikan hubungan kerja dan pencapaian tugas yang tinggi. Pimpinan yang demikian ini dipunyai oleh pimpinan yang mempunyai gaya kepemimpinan baru, yaitu MBWA dan empat gaya kepemimpinan efektif seperti yang dikemukakan oleh Peters dan Austin, serta WJ Reddin.
Apabila pimpinan mempunyai gaya seperti di atas, yang sangat antusias, yang sangat mempunyai visi dan filosofi ke masa depan, maka akan dapat membentuk budaya organisasi yang kuat, yang memberikan hasil dan prestasi/kinerja organisasi yang baik. Sebaliknya, bila organisasi dipimpin oleh orang-orang yang tidak dipacu untuk berprestasi sebagaimana tersebut dalam empat gaya kepemimpinan yang tidak efektif, yang tidak memahami kedelapan ciri organisasi unggul, dan hanya duduk di belakang meja saja, tidak mengadakan "perjalanan" keliling, maka organisasi yang dipimpinnya akan menjadi sakit dan mempunyai budaya organisasi yang lemah, yang tidak memperhatikan pencapaian kinerja tinggi.
Kembali kepada budaya organisasi yang kuat, bahwa kekuatan budaya organisasi terletak kepada konsistensi yang tinggi dalam jangka waktu yang lama mengenai penerapan nilai-nilai yang dianggap penting oleh organisasi sehingga terbentuk keseragaman perilaku organisasi dan dikenal sebagai budaya organisasi. Organisasi yang mempunyai budaya kuat ditandai oleh konsistensi, bukan saja antara nilai-nilai yang dianggap penting dengan sistem dan prosedur yang berlaku dalam perusahaan, tetapi terutama adalah konsistensi tinggi antara nilai- nilai tersebut dan perilaku manajemen organisasi yang bersangkutan.
Budaya organisasi yang kuat dibutuhkan untuk membuat kelompok dalam organisasi menjadi kompak, bersatu dan searah geraknya. Menurut Andre Hardjana (1994:9), kuat lemahnya budaya organisasi dapat dilihat dari adanya tiga kriteria yang saling berhubungan dan saling memperkokoh, yaitu:
1. Arah. Apakah nilai-nilai yang hidup searah atau selaras atau mendukung tujuan-tujuan organisasi.
2. Penyebaran: Apakah nilai-nilai budaya tersebut dihayati dan dimiliki oleh semua anggota dalam organisasi, atau hanya oleh sekelompok kecil manajer di tingkat puncak.
3. Intensitas: Apakah pengaruh budaya memberi tekanan yang kuat pada anggota organisasi hingga ditaati atau tidak.
Bila arahnya selaras, penyebarannya luas, dan intensitasnya tinggi, maka budaya organisasi tersebut adalah kuat. Budaya organisasi yang kuat, unggul dan adaptif terhadap perubahan dapat dicapai oleh adanya kepemimpinan yang antusias untuk memperjuangkan nilai-nilai inti organisasi, karena pemimpin yang demikian diharapkan menjadi perintis dan pencetus visi dan misi organisasi, dan sekaligus penggerak budaya organisasi. Pemimpin juga merupakan penentu dalam proses sosialisasi para anggotanya, terutama yang baru, menciptakan iklim kerja yang dapat membangkitkan komitmen karyawan, dan iklim komunikasi yang dapat membangkitkan kepuasan, dan pemimpin juga adalah penyusun kebijakan, kebijaksanaan, dan strategi organisasi.
Jadi, terbentuknya budaya organisasi yang kuat dan adaptif akan sangat tergantung kepada kepemimpinan dengan komitmen tinggi terhadap efektivitas organisasinya dan konsistensinya dalam menerjemahkan dan melaksanakan inti, kepercayaan, dan norma-norma menjadi tujuan yang nyata dengan sistem kerja dan pelaksanaan yang jelas.


IMPLIKASI TEORITIS DAN PRAKTIS
Implikasi-implikasi yang terkandung dalam uraian-uraian di atas, adalah bahwa untuk mendorong seluruh anggota organisasi agar mau mempunyai budaya organisasi yang kuat dan positif, maka diperlukan pemimpin atau manajer yang mempunyai kemauan kuat untuk melaksanakan perbaikan-perbaikan, sebagai berikut:
Pertama, meningkatkan semangat dan motivasi kerja yang mungkin selama ini sangat menurun. Hal yang nyata, memperbaiki bentuk-bentuk motivasi eksternal, yaitu imbalan-imbalan ekstrinsik yang mereka rasakan kurang merata, dan imbalan instrinsik berupa terpenuhinya harapan terhadap karier, kepuasan kerja, pendidikan lanjut, penghargaan terhadap prestasi, dan lain-lain.
Titik tolak pemberian motivasi dalam bentuk di atas, adalah adanya kebutuhan dasar manusia di dalam organisasi, yaitu (1) kebutuhan untuk mempunyai makna, artinya mereka akan merasa puas bila mempunyai peran yang berarti, betapapun kecilnya, dalam memperkuat etos kerja organisasi; (2) kebutuhan untuk tidak menerima pengawasan ketat, artinya mereka ingin diperlakukan sebagai manusia dewasa, manusia yang mampu mengembangkan kreativitasnya dengan baik; (3) kebutuhan memperoleh penguatan positif, antara lain dalam bentuk penghargaan dan perasaan memiliki organisasi di mana la bekerja; dan (4) tingkat kegiatan dan perilaku yang terjadi membentuk sikap dan kepercayaan, bukan sebaliknya, artinya adanya kegiatan dan perilaku positif akan mempertebal rasa tanggung jawab terhadap organisasi.
Kedua, yang perlu diperhatikan oleh pimpinan adalah menerapkan fungsi-fungsi utama pimpinan, yaitu (1) memberikan dasar bagi usaha yang kooperatif dan mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem kegiatan kooperatif yang berorientasi kepada tujuan-tujuan pribadi dan organisasi; (2) merumuskan sasaran dan mencari sumber dana dan daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan; dan (3) menekankan komunikasi sebagai proses untuk memperoleh kooperasi yang diinginkan (Chester I Barnard, 1938). Nilai-nilai dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan perlu dilaksanakan dengan perbuatan-perbuatan nyata. Hal ini perlu agar tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif melalui kesepakatan dan dukungan semua pihak, yaitu kelompok pimpinan dan bawahan.
Ketiga, ada beberapa faktor pembentukan budaya organisasi kuat dan adaptif pada perubahan lingkungan, yaitu (1) kesesuaian antara budaya masyarakat dan budaya organisasi, artinya budaya masyarakat akan dibawa oleh anggotanya ketika ia memasuki organisasi, sehingga "warna" budaya organisasi akan mirip dengan budaya masyarakat dari mana anggotanya berasal; (2) dalam tingkat organisasi, pimpinan sangat menentukan, karena ia adalah pencetus visi dan misi organisasi, ia adalah sumber penggerak budaya, dan menunjukkan apa nilai inti organisasi dan bagaimana memperjuangkan nilai-nilai inti tersebut. Pimpinan juga sangat menentukan proses sosialisasi antar anggota, menciptakan iklim kerja yang kondusif untuk membangkitkan komitmen anggota, dan menentukan iklim komunikasi yang dapat membangkitkan kepuasan, penyusunan kebijakan dan strategi; (3) sejarah dan tradisi organisasi yang semula "excellence" harus tetap dijaga dan dilestarikan keunggulannya tersebut; dan (4) memperhitungkan faktor-faktor perubahan lingkungan organisasi, baik internal maupun ekstemal.
Keempat, membangun dukungan terhadap perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinan baru dengan tujuan agar organisasi dapat dioperasikan lebih efektif dan efisien. Perubahan-perubahan ini seringkali memperoleh penolakan dari para anggota, lebih-lebih oleh mereka yang merasakan kegiatan rutin sebagai kemapanan. Dukungan ini perlu dibangun sebelum, selama dan sesudah dilaksanakan perubahan.
Menurut Davis & Newstrom (1985) kegiatan-kegiatan untuk membangun dukungan tersebut, antara lain:
1) Kepemimpinan untuk perubahan. Perubahan yang dilakukan didasarkan kepada kepentingan bersama dan organisasi, bukan kepentingan pribadi. Perubahan ini seyogyanya sesuai dengan tujuan dan peraturan organisasi yang telah ada.
2) Memanfaatkan kekuatan kelompok. Kelompok merupakan kekuatan yang penting yang dapat digunakan untuk menekan anggota untuk suatu perubahan. Perubahan kekuatan kelompok akan menimbulkan perubahan perilaku anggotanya, karena biasanya perilaku individu ini tertanam kuat dalam kelompoknya.
3) Partisipasi. Faktor ini sangat penting sebagai pendorong dan pembangun dukungan terhadap perubahan. Partisipasi akan menimbulkan keikatan/komitmen, sehingga meningkatkan motivasi bagi para anggota organisasi untuk mendukung perubahan. Partisipasi ini perlu dibina sebelum terjadi perubahan, bukan sesudahnya.
4) Imbalan bersama. Perlu adanya imbalan yang cukup bagi para anggota yang dapat diharapkannya dari adanya perubahan. Mereka harus yakin bahwa perubahan akan memberikan kegunaan baginya.
5) Rasa aman pegawai. Selama perubahan diharapkan ada rasa aman oleh para anggotanya. Jaminan pengembangan kemampuan mereka, kesempatan maju, dan lain-lain perlu disampaikan.
6) Komunikasi. Melalui komunikasi maka para anggota akan tahu bahwa perubahan akan dapat mempertahankan kerja sama kelompok, dan menimbulkan rasa aman.
7) Bekerja sama dengan sistem menyeluruh. Hal ini penting untuk membantu para anggota menyadari adanya kebutuhan perubahan. Perubahan dilakukan secara evolusioner, berangsung-angsur. Perlu juga mengantisipasi dampak negatif terhadap perubahan, memperhatikan kebutuhan manusia dan mendiagnosis masalah yang mungkin timbul sekaligus menyediakan cara mengatasinya.
KESIMPULAN
Bahwa pergantian pimpinan dalam suatu organisasi merupakan factor yang krusial dan menentukan bagi "status" dan "wama" organisasi. Hal tersebut karena adanya peranan yang strategis dalam meningkatkan komitmen seluruh jajaran organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Hal ini dapat tercapai bila pimpinan mau mendorong seluruh anggota organisasi untuk melaksanakan nilai-nilai inti organisasi, membina dan meningkatkan saling percaya di antara para anggota, mendorong tumbuh-kembang rasa memiliki, rasa tanggung jawab, dan mau melakukan mawas diri terhadap seluruh kegiatannya. Perasaan satu kesatuan dalam persatuan yang kokoh, dalam kelompok-kelompok yang dinamis melalui sikap-sikap independensi dan interdependensi.
Apabila ada rencana-rencana perubahan, maka perubahan dan segala sesuatu yang berkaitan dengan perubahan tersebut perlu dijelaskan kepada seluruh anggota. Hal ini akan menyadarkan mereka tentang arti penting perubahan, yang akhirnya akan membentuk dukungan dan komitmen yang kuat dari para anggotanya.

DAFTAR PUSTAKA
Barnard, Chester I (1938). The Functions of the @xecu(we,Cambridge. Mass, Harvard University.
Cohen, William A & Cohen, Nurit (1994), "The Paranoid Organization" dalam 20 World Executive's Digest.
Daws, Keith & Newstrom, John W (1985), Human BenaworAt. Work: Organizational Behavior7th Edition, New York: McGraw-Hill, Inc.
Hardjana, Andre A (1994), Budaya Organisasi: Sebuab Kerangka Pemahaman, Jakarta: BPIS.
Kotter, John P & Heskett, James L (1992), Corporate Culture and Performance, New York- ThFree Press.
Petere Thomas J & Waterman Jr, Robert H (1982), In Search of Excellence, New Yoric Harper
Peters, Thomas J & Austin, Nancy (1983), A Passion for fence, New Yoric Harper & Row.


Tidak ada komentar:

Poskan Komentar